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管理三要素:搭班子、定战略、带队伍

字号+ 作者:admin 来源:未知 2020-09-18 16:42 我要评论( )

柳传志根据自己的实践和学习,把联想的管理定为一个大的概念,并把管理的核心归纳为三个要素:建班子、定战略、带队伍。柳传志说:建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。

柳传志根据自己的实践和学习,把联想的管理定为一个大的概念,并把管理的核心归纳为三个要素:建班子、定战略、带队伍。柳传志说:“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标,并制定战术步骤,分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员积极性,保证战略的实施。”
 
对比现代企业管理理论,柳传志的管理三要似乎有些“老土”,但正是这“土的掉渣”的理论,成就了联想这一中国IT业最大的民族企业。更让人惊奇的在联想,在联想管理体制改革的过程中,柳传志曾经尝试过无数次的改变,但唯一不变的就是贯穿联想始终的管理三要素。

 
如果按照纯理论的逻辑对管理三要素进行排序,“定战略”似乎应该排在“建班子”之前,因为先有战略目标,下一步才能找人去做。
 
但是,柳传志却把“建班子”提到了至关重要的位置,他在清华大学发表的《怎样做一名好总裁》的演讲中这样说道:
 
“一把手是有战斗力的班子的核心,一把手应该具备什么条件,应该如何进行自身修养?第一把手应该如何选择班子的其他成员,其他成员不合标准怎么办?如何对班子的成员进行考核?没有一个意志统一的、有战斗力的班子,什么定战略,带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症,要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。”
 
但是,领导者并不总是一个人行事,而是在一个最高领导统帅下具有一定结构、一定层次的领导集体,也就是领导班子中行事。领导效率的高低不仅取决于单个领导者的素质,同时也取决于领导班子的构成是否合理,比如年龄结构、知识结构、能力结构以及专业结构等等。
 
以2000年前后联想的领导班子为例,联想班子的组成中既有柳传志这样的战略规划大师,又有李勤这样执行能力超强的总理式人物,既有马雪征这样善于沟通、在政商两界都吃得开的CEO,也有杨元庆、郭为这样的青年业务骨干。这样的班子,无疑是一个在年龄、知识、能力和专业机构方面都合理的班子。
 
建班子,归根结底只有一个目的,就是保证事业的稳定和可持续发展,也就是保证定战略、带队伍的有效执行。柳传志把“建班子”定位于“定战略”之前,说明先要有一批志同道合、有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点定出最能发挥这批人长处的战略,应该说,没有柳传志、李勤等班子成员就没有今天的联想,也就不可能有联想现在的战略和目标。企业的战略是基于办企业的人制定的。
 
一个企业发展到成千上万人的规模,没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。因此,领导者要真正树立威信,希望自己制定的企业战略能够顺利实施的话,就要有一个群策群力的班子。建班子保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心,带队伍有效地调动了员工的积极性,最终保证制定战略的有效实施。三者互为因果,缺一不可。
 
一把手是把珍珠串起来的线柳传志如是说:“对于人才,我有一个看法,对于一般的企业来说,更需要的是管理人才,为什么这么讲?因为好的科技人才和专业人才,就像珍珠,没有线,这些珍珠成不了项链,好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来,但挖过来之后,没有好的管理人才,他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。有的人不是珍珠,不能像珍珠一样闪闪发光,但他是一条线,能把那些珍珠串起来,做出一条光彩夺目的项链来。”
 
三个企业家找到三个科学家,开发出三个产品,成就了三个企业,这是在中关村家喻户晓的故事 柳传志找到了倪光南,开发出联想汉卡,成就了联想;张玉峰找到了王选,开发出方正排版系统,成就了方正;万润南找到了王辑志,开发出四通打字机,成就了四通。
 
不过,这三个故事都有一个很精彩的开头,却都无一例外地出现了悲剧性的结尾,企业家和科学家在精诚团结地获得企业的“第一桶金”后,开始在观念上出现分歧,甚至斗争,最终分道扬镳。“倪柳之争”就是典型的例子。归根结底,出现这种分歧的关键问题在于,班子里到底企业家是一把手,还是科学家是一把手。
 
柳传志说:“从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家因此在企业里占据很重要的地位,得到很高的报酬,这都是应该的。
 
但是,绝对不能因此就让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理企业,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度来考虑问题,但是在很多时候,不是技术可以做的,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项成果在公司里都卖不出去的,都无法转化为产品的情况。”
 
柳传志虽然也是技术人员出身,但与倪光南、陈大有等在中科院里就已经功成名就的研究人员相比,他并不在顶尖科学家的行列。但柳传志从一开始就非常明确自己的定位,他没有去随波逐流地做“珍珠”,而是充分发挥自己在组织和谋略上的专长,做起了串起珍珠的线。
 
柳传志说:“对于人才,我有一个看法,对于一般的企业来说,更需要的是管理人才,为什么这么讲?因为好的科技人才和专业人才,就像珍珠,没有线,这些珍珠成不了项链,好的科技人才我可以通过高薪把他挖过来,但挖过来之后,没有好的管理人才,他们还是起不到该起的作用。起决定作用的还是线。因此管理人才是极其重要的。有的人不是珍珠,不能像珍珠一样闪闪发光,但他是一条线,能把那些珍珠串起来,做出一条光彩夺目的项链来。”
 
联想最终的成功,与柳传志自愿成为那条串起李勤、倪光南、郭为、杨元庆、朱立南、马雪征、陈国栋等这些“珍珠”的“线”,有着莫大的关系。
 
“珍珠”固然璀璨夺目,但是如果没有那条“线”,终究只能是“大珠小珠落玉盘”。作为一个企业,整体形象永远是高于一切的,再璀璨的“珍珠”也只是独立的个体,只有一条完美的“项链”,才能代表一个企业真正的实力。
 
'联想'常务副总裁李勤认为,要把人管好首先要有一个很好的人才运行机制,这个人才的运行机制能够保证人才在联想的定位定好,保证给有能力的年轻人提供越来越大的舞台。其次,需要一个班子。'班子的意思是集体领导,国外的管理体制是总经理管三个副总经理,三个副总经理各管一块,三个副总经理都直接向总经理汇报,副总经理之间不交流。'联想'不是这样,'联想'是核心领导组成执委会,大事共同商量。'
 
谁是班子的一把手是建班子的首要问题。高技术企业因为技术创新对于企业的发展有着至关重要的意义,所以,在高技术企业中,当企业发展到一定阶段的时候,才会出现'企业到底是科学家的企业,还是企业家的企业?'这样的问题。对于这个问题,柳传志现在的回答一点儿都不含糊:'从企业家的角度看,或者从真正正确的角度看,研究成果只是企业发展若干环节中的一个环节,千万记住了一定是企业家来负全责。科学家完成科研成果的部分,这部分可能很重要,科学家要在企业中占据很重要的地位,要得到极高的报酬,但是,决不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司,他很容易把企业带偏,因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题,但是在很多时候,不是技术可以做了,企业就可以做,企业要从企业的角度考虑问题。联想曾经有过几十项研究成果就是在公司里面都卖不出去,都无法转化为产品。
 
尤其在东方企业,企业的一把手绝对是企业的灵魂和核心,柳传志所谓搭班子的意思就是要建立一套集团领导的机制,来克服由于个人领导可能带来的弊端。因为柳传志十分明白'自己再怎么能干,也比不上加上李勤、杨元庆、郭为,大家在一起能干。集体的智慧绝对是重要的'。柳传志把班子看成'一种制约','第一把手要能够知道建这个班子就是为了制约自己的;重要的事情,要人人都知道。小的民营公司一把手将财务控制在自己一个人手里,什么事情都不对别人说,很容易造成相互的猜疑和不团结。'为此,'联想'规定:第一,公司的大事必须经过讨论,执委会的每一个人都要知道;第二,所有的话都摆在桌面上,为了贯彻这一点,认定之后说的话完全不算数;第三,坚决不允许宗派的出现,为了杜绝宗派,联想实行高层干部互相调换,避免拥兵自重,不知道老板是谁,不知道公司大的目标,只知道小部门的利益。另外,发现宗派,不惜经济利益一定要把毒瘤砍掉,联想认为及早处理的只是一小块,不忍痛切除,大了以后损失更多。
 
谁也不能否认不规范的企业对领导人依赖更大。一个企业家一上任,这个企业马上就运转了起来,他一走,企业马上就不转,这对企业家来说,当然是很过瘾的事,但是这种机制对企业而言却没有什么好处。柳传志认为,解决这个问题的关键在于,这个企业家的目的到底是要把企业办成一个长久发展的企业,还是要把企业办成自己一个人的企业。'我说要把联想办成一个长期的企业,一个有规模的企业,绝对不是一句空话。为了达到这个目标,我目前只从制度规范化上,从人上,从班子上进行着准备,联想现在不是在培养一个人,而是在培养一层人,要让联想离开了我,还绝对能转。我相信,我这样做的时候,当企业对我的依赖越来越小的时候,我依然能够得到大家发自内心的尊重。'
 
柳传志如是说:“建班子的内容保证了联想有一个坚强的意志统一的领导核心。定战略是如何有指导思想地建立起远、中、近期战略目标,并制定战术步骤,分步执行。带队伍是如何通过规章制度、企业文化、激励方式,最有效地调动员积极性,保证战略的实施。”
 
 
 

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